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人事总监----揭秘职场的潜规则  作者:杨众长  分类:[职场]  
  当务之急是成立一个过渡管理委员会,由公司管理层指派成员,吸收两个团队的精英加入。其次,要在一周之内确定新的销售团队的组织架构。在此期间,必须向双方的销售团队发出明确的信息,沟通未来的方向、市场的战略目标、销售人员必备的素质等等。
  
  架构定好了,就要把人放进去。完全放斯泰尔斯自己的人,势必让泛亚的人倍感冷落,但放多了泛亚的人,势必引起斯泰尔斯的人的不满,他们甚至会说,这是谁收购谁啊?怎么我们公司把你们公司收购了,我们反而饭碗不保啦?既然我吃掉你,怎么你反倒骑我的头上了?
  
  常见的做法是,以收购方的人为主,但不太紧要的一些位子,需要安置一些被收购方的人。
  
  那么,哪些位子可以腾出来给泛亚的人呢?是否会为某些人“设计”一些位子出来?可以为哪些人腾位子呢?
  
  
  不出罗伯特所料,过渡委员会很快就成立了。关于组织架构,有三个方案摆在桌面上。一、维持斯泰尔斯现有架构,即若干区域中心向一个销售总监汇报。区域中心行使管理职能,下设各分公司,行使销售职能。在这种架构下,区域中心权力其实大大缩小了,大权在各分公司,理由是分公司更贴近市场,信息更容易传递到总部决策层;二、恢复原来的大区制,由大区管理各分公司,这样可以减轻总部的管理压力,使其从日常的运作层面转移到战略管理层面来;三、这是个折中方案,即分别成立南北两个渠道销售总监,管理区域中心及下属的分公司。
  
  在过渡管理委员会中,威廉等人从泛亚被卖过来,除了他本人以外,就没有比他更高的管理者了。先前泛亚的嫡系都没有跟威廉等人走,王涛自有安排。另外,泛亚对于这帮不再属于自己的团队也没有任何承诺,比方说谁谁谁一定要安排。因此,在一般人看来,这是一群弃儿。
  
  可威廉不这么想。
  
  自己虽然不是王涛的嫡系,但通过一年多来的纵横捭阖,毕竟也带出了一个善战的团队,或者称一个山头。他们虽然不如斯泰尔斯的员工那么“外企化”,但他们非常灵活,在自己熟悉的市场上一点也不输给任何跨国公司的销售人员。尤其是泛亚卖的是低端产品,渠道的末梢是那些斯泰尔斯产品很少顾及的偏远和贫穷地区,做那些地方的市场,需要的能力和意志,毫不逊色于在大城市摸爬滚打。
  
  简单地说,这是一群狼性十足的团队,也是威廉东山再起的资本!
  
  威廉很快便从收购之初的措手不及和巨大的失望中走了出来,他必须要搏一次,他有斯泰尔斯缺少的东西,他相信自己这1000人的团队的价值。即使最终自己还是只能出局,但在此过程中所展示出来的职业经理人的风范,是很容易传播到市场上去的,那时,不愁没有明主识货。反倒是如果自己自暴自弃,会落下不professional(专业)的把柄,让人笑话。
  
  “如果我们自己都不相信自己的价值,就不要怪别人看不起我们。只有我们看得起自己,并拿出真正的业绩来,我们才会得到斯泰尔斯人的信任和尊敬!”在跟自己的手下开会时,威廉这样开导着。
  
  原本以为是待宰的羔羊,却在会上先发制人了。
  
  

  威廉的逻辑很简单,你斯泰尔斯收购我们的理由是什么?不外乎是我们的产品有互补性嘛,在我们的领域,我们比你斯泰尔斯做得更好嘛。否则你收购我们做什么?他并没有单纯去建议哪个方案更好,而是强调泛亚的优势。尤其是在某些分公司,泛亚明显比斯泰尔斯强很多。
  
  他拿出了大量的数字来进行对比,这些数字,从特伦斯到袁克敏到刘凯,都无法否认。
  
  “至于新的团队怎么构建,我不是专家,没有发言权。我想说的是,大家都清楚地看到,在上述分公司,泛亚的团队有明显的优势。任何削弱、裁撤那里的团队的方案都势必造成我们原有优势的丢失,也无法发挥收购的协同作用。”
  
  此言一出,没有人立即回应。大家心头都清楚,威廉说得是对的。想想看,如果改变了架构或调整了人事,只要那些地方在收购后出现业绩下滑,势必就会出现“谁对此负责”的指责,这个罪责是谁也承担不起的。
  
  于是,接下来的讨论大家很快就达成共识:现在泛亚的强势领域,从分公司负责人到下属的销售团队的领导,一律以泛亚原来的人为主。另外,在一些泛亚有分公司而斯泰尔斯没有的地方,理所当然维持原来泛亚的分公司,一律不关闭。
  
  而在其他斯泰尔斯强势的区域,则以斯泰尔斯的团队为主。
  
  分公司层面的设置达成一致以后,讨论的焦点就集中到各大区的设置了。罗伯特看到,对于公司的基层设置,威廉的主张得到了支持,但泛亚毕竟跟斯泰尔斯不同,不能仅仅为了眼前的业务而放弃斯泰尔斯的管理,必须要为将来的文化整合留出空间。目前,斯泰尔斯渠道销售好容易出现的规范局面,一定要得以坚持。
  
  在威廉长达两小时的发言以后,罗伯特说话了。
  
  “从HR的角度看,我非常赞成威廉的建议。但是,”他顿了一顿,看到所有人的目光都投向了自己,威廉的眼光有些异样。
  
  “我们拥有了泛亚这支优秀的、能征善战的销售团队,并不等于说就万事大吉了。我们必须要确保,这支销售团队在斯泰尔斯的文化氛围和管理理念下也同样可以能征善战。所以,我的建议是,即使在斯泰尔斯销售底子薄的地方需要由泛亚的团队挑大梁,斯泰尔斯的管理也必须到位。如何确保管理到位?我提三个建议,第一,在那些地方,两个团队必须混编;第二,由泛亚同事担任分公司经理的,必须配置一个斯泰尔斯的同事担任mentor(导师),这个mentor不必是那个分公司的员工,也不必一定是直接上司,他可以是任何一个有资格的、其他部门的斯泰尔斯同事。这个mentor要做的主要工作不是教分公司经理如何去做销售,而是身体力行地告诉他,什么价值观是斯泰尔斯倡导的,什么是反对的,我们的文化是什么,我们做事的风格和原则是什么,等等。在一年的时间内,分公司经理必须定期,比如每周与mentor进行沟通,并做好记录;第三,由于我们现在的分公司承载的主要是销售功能,区域中心承载的是管理功能,因此,虽然一些分公司由泛亚的同事负责,但是区域中心的管理职能必须由斯泰尔斯的同事担任!”
  
  罗伯特掷地有声地表达了自己的观点。
  
  “再直白一点说,既然叫收购,那么,泛亚将不复存在,而斯泰尔斯因为拥有了泛亚的团队而更加强大。我想,我们的任何方案都不应该偏离这个主题。”
  
  罗伯特平静地说完,他看到特伦斯和袁克敏都微微地点了点头。
  
  罗伯特发言后,没有任何人起来反对。于是,区域和分公司层面的设置算是定下了基调。